周五上午九点，公司季度经营分析会。
这是“卷王之王”最高级别的月度会议，参会者是公司所有事业部和职能部门的总监级以上管理者。会议在顶层的“观海”会议室举行——比“观云”会议室更大，能容纳五十人，一整面墙都是落地窗，俯瞰着整座城市的天际线。
林眠作为“健康工作模式推广小组”的负责人，也受邀列席。他坐在会议桌靠后的位置，面前摆着笔记本电脑和笔记本。今天他要汇报过去一个月推广工作的进展。
会议室里已经坐了大半。张明涛坐在研发部的位置上，正和旁边的测试总监低声交谈，表情严肃。刘守义坐在财务部的位置，独自翻看报表，金丝眼镜后的眼神专注。苏早也来了，作为投行事业部业绩最突出的负责人，她坐在靠前的位置，正低头看手机。
九点整，CEO走进会议室。他今天穿了深灰色西装，没打领带，看起来比平时随意些。他直接走到主位，没有寒暄，直接开口：
“开始吧。按照议程，第一项：各事业部三季度业绩汇报。”
会议进入正轨。市场事业部、产品事业部、技术事业部、投行事业部……一个个负责人轮流上台，汇报数据，分析趋势，展望下季度。
数据有好有坏。市场部因为一个新产品的成功，业绩增长25%；产品部表现平平；技术部因为几个重点项目延期，业绩下滑；而投行事业部——
苏早上台了。
她今天穿了黑色西装套裙，头发一丝不苟地盘在脑后，妆容精致但不张扬。她走到投影幕布旁，打开PPT。第一页就是投行事业部三季度的核心数据：
营收增长：38%
利润率提升：12%
客户满意度：94%
重大项目成功率：91%
员工满意度：86%
会议室里响起一阵低低的惊叹声。
38%的增长，在整体经济放缓的大环境下，几乎是奇迹。更惊人的是，在如此高速增长的同时，利润率不降反升，员工满意度还保持在高位。
“投行事业部三季度业绩。”苏早的声音平静清晰，像在陈述一个再平常不过的事实，“增长主要来自三个新签约的跨国并购项目，以及两个存量客户的深度服务拓展。”
她切换页面，展示了具体的项目案例。每个案例都有详细的数据支撑：投入产出比、客户反馈、团队配置、时间周期……
数据详实，逻辑严密，无懈可击。
“在高速增长的同时，我们做到了三件事。”苏早看向台下，“第一，严格控制项目成本。通过精细化管理和流程优化，我们将项目平均成本降低了15%。”
她展示了一张成本结构分析图：“具体做法包括：减少不必要的出差，用远程会议替代；优化合同审批流程，将平均审批时间从7天缩短到3天；建立标准化的项目文档模板，减少重复劳动。”
“第二，提升团队效率。”苏早切换下一页，“我们推行了一系列高效工作方法，将项目平均周期缩短了20%，同时保证了质量。”
她展示了几张对比图：推行新方法前后，团队的工作时长、产出效率、错误率的对比。
“第三，也是最重要的——”苏早停顿了一下，目光扫过会议室里的每一个人，“我们大幅提升了员工满意度，从一季度的62分，提升到三季度的86分。”
她调出一张员工调研的数据分析：“满意度提升的主要原因包括：合理的工作负荷，清晰的职业发展路径，充分的授权和信任，以及——健康的工作节奏。”
会议室里的气氛微妙地变了。
很多人都听出了苏早话里的弦外之音。
“为了更直观地展示效果，”苏早继续说，“我请财务部帮忙做了一个数据分析。”
她看向刘守义。刘守义点点头，接过话头：
“根据投行事业部的数据，我们做了个简单的成本效益分析。”刘守义打开自己的电脑，投影出一张复杂的图表，“员工满意度每提升10分，人均产出效率提升18%，项目错误率下降12%，员工主动离职率下降35%。”
他推了推眼镜：“换算成财务数字——以投行事业部三百人的规模计算，员工满意度从62分提升到86分，相当于每年为公司节省至少两千万的招聘、培训和业务中断成本。这还不包括效率提升带来的直接业务增长。”
会议室里一片寂静。
数字不会说谎。两千万，这还只是一个事业部的数据。
CEO身体前倾，明显很感兴趣：“苏早，详细说说，你们具体是怎么做的？”
苏早点头：“我们参考了第三小组的工作方法论，并结合投行业务的特点，做了定制化调整。”
她开始详细讲解：
“第一，项目制工作，而非时间制。我们不再要求员工‘坐满八小时’，而是明确每个项目的产出目标和质量标准。只要完成目标，时间由员工自主安排。”
“第二，信任而非监控。我们取消了打卡和工时统计，改为每周一次的项目进度同步会。管理者更多是教练和支持者，而不是监工。”
“第三，健康第一。我们设立了‘无会议日’（每周三），这一天禁止安排任何内部会议，让员工可以深度工作。我们推广了工间操和冥想，提供了健康零食和饮料补贴。”
“第四，透明沟通。所有项目信息、业绩数据、晋升标准，全部公开透明。员工清楚地知道自己的表现和职业路径，减少了不确定性和焦虑。”
她每讲一点，就配一张数据图或案例说明。
林眠在台下听着，心里涌起复杂的情绪——欣慰，感动，还有一丝愧疚。
他没想到苏早会这么公开、这么系统地支持他们的理念，而且做得这么好，数据这么硬。
他更没想到，苏早在实践中已经走得很远，甚至总结出了自己的一套方法论。
“但最大的改变，”苏早话锋一转，“是思维方式的转变。”
她关掉PPT，走到会议桌前方，面对所有人：
“以前我们认为，投行就是拼体力、拼熬夜、拼谁更能熬。但我们发现，疲惫的头脑做不出好的并购方案，焦虑的心态谈不成共赢的交易，透支的身体撑不起长期的高强度工作。”
她的声音在安静的会议室里格外清晰：
“所以我们换了一种思路：我们不是要打败竞争对手，而是要服务好客户；我们不是要压榨员工，而是要赋能团队；我们不是要短期冲刺，而是要可持续发展。”
“结果证明，”苏早看着CEO，“这条路走得通。而且走得更好——对客户更好，对公司更好，对员工更好。”
CEO缓缓点头，眼里有赞赏的光。
但就在这时，一个不和谐的声音响起。
“苏总监说得很好。”张明涛开口了，语气里带着明显的讽刺，“但我想问一个问题——你们投行部能做到这些，是因为你们业绩好，有资本‘奢侈’。我们研发部呢？项目紧急，竞争激烈，deadle摆在那里，不拼命怎么赶得上？”
会议室里的目光都转向张明涛。
苏早没有立刻回答。她回到座位，打开笔记本电脑，调出一份文件。
“张总监问得好。”她平静地说，“我也一直在思考这个问题。所以，我请团队做了一个调研分析。”
她再次投影，屏幕上出现一张复杂的对比图：
标题：高强度工作 vs 可持续工作模式的长期效果对比
图表对比了两个维度：短期产出和长期可持续性。
“左边的柱状图，代表高强度工作模式。”苏早解释，“在项目初期，由于时间投入大，产出确实高。但随着时间的推移，员工疲劳累积，错误率上升，创新力下降，产出曲线快速下滑。更重要的是——员工流失率急剧上升，导致项目中期经常需要换人重来，反而拖慢整体进度。”
她指向右边的曲线：“而可持续工作模式，初期产出可能稍低，但随着团队磨合、方法优化、员工状态稳定，产出曲线稳步上升，并且在长期保持高位。员工保留率高，知识积累深厚，创新持续涌现。”
苏早看向张明涛：“张总监，您知道研发部过去一年的员工主动离职率是多少吗？”
张明涛脸色一僵：“这个……”
“38%。”苏早替他说了，“而投行部是8%。这意味着，你们每招三个人，就有一个会走。招聘成本、培训成本、业务中断成本——这些隐性成本，可能比你们‘节省’下来的加班费高得多。”
会议室里响起低低的议论声。
张明涛的脸涨红了：“苏总监，你这是在指责我们研发部管理不善？”
“不。”苏早摇头，“我是在提供数据，供大家参考。每个部门业务性质不同，不可能完全照搬。但核心理念是相通的——尊重员工，重视健康，追求可持续的高效，而非短期的拼命。”
她顿了顿，语气温和但坚定：“如果一种工作模式，是以牺牲员工健康、破坏员工家庭、导致人才不断流失为代价，那这种模式真的‘高效’吗？还是只是看起来‘努力’？”
这个问题很重，会议室里没人说话。
CEO沉思片刻，开口了：“苏早的数据和分析很有价值。张总监，研发部的情况我也了解一些。上周，我收到了几封匿名邮件，反映研发五组强制安装监控软件、强制加班的问题。”
张明涛的脸瞬间白了。
“我想听听你的解释。”CEO看着他，眼神平静但不容回避。
张明涛站起来，声音有些发干：“CEO，这是……这是为了确保项目进度。最近几个重点项目都在关键期，我们压力很大……”
“压力大，就要用监控和强制加班来解决吗？”CEO打断他，“苏早刚才展示了另一种可能性——通过优化管理、提升效率、赋能员工，同样可以应对高压，而且效果更好。”
他顿了顿：“张总监，我理解研发部的压力。但方法很重要。从今天起，研发部所有监控软件必须立即卸载，强制加班的规定必须取消。如果确实有紧急项目需要加班，必须经过员工同意，并且支付足额加班费或调休。”
张明涛还想说什么，但看到CEO的眼神，最终只是点头：“……明白了。”
“另外，”CEO看向林眠，“林眠，你们推广小组要加强对研发部的支持。帮助他们建立更健康、更高效的工作模式。”
林眠站起来：“好的，CEO。我们已经有初步计划，会尽快与研发部对接。”
“好。”CEO点头，“会议继续。下一个，市场部汇报。”
会议回到正轨，但气氛已经完全不同了。
苏早的那番话，像一颗投入平静湖面的石子，涟漪正在一圈圈扩散。
中场休息时，很多人围到苏早身边。
“苏总监，你们那个项目制管理的具体模板能分享吗？”
“员工自主安排时间，真的不会乱吗？”
“无会议日怎么推行的？其他部门会不会有意见？”
“健康零食补贴标准是多少？”
苏早耐心地回答每一个问题，分享具体细节。
林眠站在人群外围，看着苏早从容应对的样子，心里涌起一阵温暖和敬佩。