十月二十三日，上午十点四十七分。
我坐在工位上，笔尖悬在笔记本新的一页，墨迹干得快。窗外风大了些，吹动窗帘一角。那行字已经写完：“今天，我正式成为部门主管。”没有多余的修饰，也没有感叹号。它就停在那里，像一个句点，又像一个起点。
我合上笔记本，动作比平时慢半拍。手指在封面上停留了一秒，然后推到桌角。聘书收进了抽屉，水杯还是昨天剩下的水，电脑屏幕暗着。我没有立刻打开工作界面，而是先看了眼手机——系统通知还在，打卡成功，连续学习记录更新为28天。这个数字没变过，从开始到现在。
但我现在要做的不再是“学”，而是“做”。
我按下电源键，屏幕亮起，输入密码。邮箱图标右上角有红点，未读邮件三十七封。点开第一封，发件人是“组织发展部”，主题：“新任主管权限开通及职责说明”。往下翻，抄送名单里多了好几个我不熟悉的部门名称：战略规划、资源协调、绩效督导……我的名字出现在接收列首位。
这和以前不一样。从前我只需要处理自己手头的报表，按时提交数据，偶尔参加一次会议记下要点就行。现在，每一封邮件都带着“请确认”“请反馈”“请统筹”的字样，每一个“抄送”都是提醒：你不再只是参与者。
我一条条往下看，把涉及时间节点的事项标黄，需要跨部门对接的加星，暂时无法处理的归入“待跟进”文件夹。节奏很稳，像敲键盘一样规律。但太阳穴有点胀，是那种安静的、持续的压力，不是疼，也不是累，更像脑子里多了一层看不见的网，每一根线都连着别人的工作进度。
我知道这是什么。这不是被排挤时的那种孤立感，也不是准备晋升时的紧张。这是责任落下来的真实重量。
我关掉邮箱页面，打开部门共享文档库。作为新主管，我有了查阅全部项目档案的权限。页面加载出来，左侧是树状目录，按季度划分，最上面一行写着“当前进行中”。我点进去，看到三个主项目，十几个子任务，负责人名字密密麻麻。我一张张翻过去，看分工表，看进度节点，看历史会议纪要。
没人教我该先看哪个，也没人告诉我哪些更重要。我只能靠自己判断。好在我之前参与过两次联席会，对流程不算陌生。我把几个明显卡在审批环节的任务记下来，又发现两个重复报送的数据模板，应该是不同小组各自为政的结果。
问题不大，但效率能提。
我起身拿了个空文件夹，回座位时顺手撕了张便利贴贴在显示器边框，写下三个关键词：**流程、协同、反馈**。这是我能想到的突破口。我不擅长煽动情绪，也不会讲漂亮话，那就从最实在的地方入手。
十一点十五分，我预约了三楼的小型会议室，使用时段是一小时。走过去的时候路过茶水间，里面有人说话，声音低了一下，我又听见“林溪”两个字。我没停下，也没回头。他们说什么都不重要了。我现在要做的是把想法变成计划。
会议室门禁刷得顺利。我放下包，打开笔记本，调出空白文档。标题打了四个字：**试行工作计划V1.0**。
目标写得很清楚：提升用户运营团队内部协同效率，减少重复劳动，建立快速响应机制。周期定为两周，不长也不短，够试错，也够见效。
我把刚才看到的问题拆解成三项任务：第一，统一数据报送格式，下周一开始推行新版模板；第二，设立每日十分钟站会，由各小组代表同步进展与阻塞点；第三，建立共享问答文档，常见问题集中归档，避免反复提问消耗人力。
每项任务我都写了执行步骤、责任人建议（暂空）、预计耗时和评估方式。我还留了修改空间，在文档末尾加了一句：“本计划为试行草案，欢迎提出调整意见。”
做完这些，我看了一眼时间：十二点零七分。会议时长还剩五十分钟，但我已经不想再改了。思路清晰的时候，不宜过度打磨。我保存文档，导出PDF，回到工位。
下午一点二十分，我在部门群发了消息。内容很简单：
＞ “大家好，我是林溪。目前已接任用户运营部主管。附件是我拟的一份短期试行工作计划，旨在优化我们日常协作中的部分流程。欢迎大家阅读后反馈建议，可在今晚八点前直接回复本条或私信我。感谢。”
语气平实，没有强调权威，也没用“必须”“务必”这类词。我把文档附在后面，点击发送。