接下来的几个岗位，争夺更加直接。关于一个重要的、与产投业务密切相关的资产管理子公司总经理人选，刘建业倾向于提拔一位跟随他多年、擅长协调但开拓性稍逊的中层干部；而另一位分管规划的常委，则推荐了一位具有市场背景、作风更凌厉的少壮派。
双方各陈理由，争执不下。赵江河知道，这个位置对产投未来整合资源、运作项目非常关键。他仔细听着两边的理由，心中快速权衡。
“两位领导推荐的人选各有优势。”赵江河在适当的时候开口，将略显僵持的气氛引向分析，“李处长（刘建业推荐的人）稳重，熟悉集团内部流程，协调能力强；张经理（少壮派）市场敏感度高，冲劲足。这个资产管理公司，未来既要承担内部存量资产的盘活优化，也可能参与外部市场化并购，需要的能力确实是复合型的。”
他停顿一下，看向刘建业：“董事长，我有个不成熟的想法。既然两位同志各有所长，而这个岗位又确实需要兼顾内部协同与外部开拓，是否可以尝试一种‘双核驱动’的模式？设置总经理和常务副总经理，总经理侧重内部协调、风险把控和与集团战略对接，可由更熟悉内部情况的同志担任；常务副总经理则侧重外部市场开拓、项目挖掘和投资执行，由更具市场闯劲的同志担任。明确分工，权责对等，绩效考核也分别侧重。这样既能发挥各自优势，又能形成内部制衡与互补。”
这个提议，同样是一种平衡术。既没有完全否定刘建业的意图，又给市场派争取了实权位置，并且通过架构设计引入了内部的制约，避免一方独大。更重要的是，他将单纯的人选之争，引导到了岗位设计和职责划分的理性讨论层面。
会场再次陷入短暂的沉默。这种“双核”模式在集团历史上并非没有，但通常用于非常重要的子公司。赵江河提出来，等于将这个资产管理公司的重要性提到了一个新的高度。
刘建业指间的香烟缓缓燃烧，烟雾缭绕。“江河同志对这块业务思考得很深啊。”他缓缓说道，“‘双核驱动’……可以作为一种创新尝试。但这个架构下的具体权责划分、汇报关系、考核指标，必须非常清晰，避免日后扯皮。组织部、人力资源部，会同产投，一周内拿出详细方案，下次会议再议。”
他没有直接拍板，但打开了可能性的大门，并将细化落实的任务交给了赵江河这边，显然是要看赵江河能否拿出令人信服的具体设计。
会议持续了两个多小时，充满了类似的博弈与妥协。赵江河每一次发言，都力求站在集团整体利益和业务实际需要的角度，用逻辑和架构设计来化解单纯的人情或派系之争。他不能像周正明那样凭借资深威望直接否决，但他可以用更精巧的“棋路”，在规则内争取空间，埋下伏笔。
散会后，赵江河感到一阵精神上的疲惫，但思维却异常清晰。他知道，今天的常委会只是开始，接下来细化方案、物色具体人选的过程，将是更隐秘、更激烈的角力场。他回到办公室，立刻叫来了秦朗和徐海川。
“审计部常务副部长的人选，海川，你留心一下，内部外部都可以，关键是要敢查、能查、会查，专业过硬，背景干净，最好……跟现有各条线都没有太深的瓜葛。”赵江河对徐海川说。
徐海川立刻领会：“明白，赵总。我会注意。”
“资产管理公司那个‘双核’方案，秦朗，你牵头，会同人力资源部和产投相关同事，尽快拿出细化稿。重点是权责边界、决策流程和冲突解决机制，要写到无可争议。”赵江河又吩咐。
“是，赵总。”
布置完，赵江河独自站在窗前。北方冬日的黄昏来得早，天际只剩下一抹暗红的残霞。这盘人事棋局，他落下了最初的几子，有守有攻，有妥协有坚持。周正明传给他的，不仅仅是原则，更是在复杂局面中寻找出路、守护核心利益的智慧与定力。
前路漫漫，棋局才刚刚展开。但他已不再是最初那个只能埋头做事的棋子，他开始学习，如何在这纵横十九道上，做一个有分量的对弈者。为了肩上的责任，也为了那必须守住的底线与初心。