麦肯锡那份触目惊心的诊断报告，如同一声惊雷，震醒了所有尚存侥幸心理的高管。林朝阳深知，诊断之后，必须动刀。而改革的核心与难点，并非流程和系统，而是**人**，尤其是那些在集团草创时期立下汗马功劳、如今却已成为改革阻力的创业元老们所形成的 **“山头主义”** 。他必须推行一场深刻的 **“削藩”** 与 **“集权”**——削的是各自为政的诸侯藩镇，集的是战略统筹和现代化管理的权。
改革的号角，以**架构重组**为第一声。在麦肯锡方案的蓝图上，林朝阳力排众议，强力推动了一场伤筋动骨的组织变革。朝阳集团这艘庞大的航母，被拆解重组为数个更具战斗力的舰艇编队。
集团不再是大一统的混沌状态，而是**按照核心产业清晰地划分成立数个独立的子公司**：
* **朝阳汽车集团**：整合原有的合资公司和相关零部件业务。
* **朝阳科技集团**：统领所有科研院所、电子技术公司和未来的高科技孵化项目。
* **朝阳商业集团**：将超市、部分自有商业地产和贸易板块纳入其中。
* **朝阳金融控股集团**：统辖银行、投资等业务。
* **朝阳地产集团**：专注于住宅和商业地产开发。
每个子公司都成为独立的法人主体，**实行严格的独立核算**，拥有自己的资产负债表和利润表，对自己的经营成果负责。集团总部则转型为战略投资控股中心，负责定战略、配资源、抓风控、管干部。此举旨在明确权责，打破过去那种“吃大锅饭”、责任不清的局面，将市场的压力直接传递到每一个业务单元。
架构易改，人心难调。最棘手的问题来了——如何**安置韩春明、张建国等手握重权、但思维已难以跟上现代化管理要求的元老**？
这是一次考验智慧与人情的艰难抉择。林朝阳没有选择冷酷无情的“杯酒释兵权”，而是采取了更富人情味和长远考量的方式。他逐一与这些老兄弟进行了深入而坦诚的闭门长谈。
他对韩春明说：“春明，地产板块是你一手带大的，功劳苦劳，我心里有本账。但咱们现在要玩的，是国际级的游戏，规则变了。让你去天天对着财务报表和模型做决策，是委屈了你，也耽误了公司。”
他对张建国说：“建国，集团的安保体系是你建立的，铁板一块。但未来的风险，更多在金融市场上，在网络空间里。我们需要你把关的，是更宏观层面的安全。”
最终，在林朝阳的诚恳沟通和妥善安排下：
* 韩春明卸任地产集团CEO，**进入集团董事会，担任副董事长**，利用其广泛的人脉和战略眼光，为集团宏观发展出谋划策。
* 张建国离开具体安保管理岗位，**担任集团监事会主席**，以其忠诚和严谨，负责监督集团的合规运营和高管履职情况。
* 其他几位核心元老，也根据各自情况，分别**进入董事会专门委员会或担任集团层面的荣誉职务、高级顾问**，基本**退出了具体业务的管理**。