高晋的“对位法”思考并未停留在理念层面。周一一早，他召集核心团队开了一个小范围务虚会。
“我们之前的很多工作，像滨州的经费指引、支援华芯的谈判策略、促成陈宇联合体、回应学术评价争议，都是针对具体矛盾‘对症下药’。”高晋在白板上画了几个分散的点，“现在需要思考，如何让这些‘点’的经验，转化为可复制、可推广的‘线’甚至‘面’的机制。就像音乐中，不能总是即兴演奏，需要乐谱和规则，让不同的声部知道何时进入、如何配合。”
团队里最年轻的研究员小徐举手：“高司，您的意思是，我们要开始总结‘改革方法论’？”
“可以这么说，但‘方法论’这个词太静态了。”高晋在点与点之间画上连线，“更准确地说，是在动态过程中提炼那些促进良性互动、化解破坏性张力的‘接口规范’和‘协调程序’。比如，滨州指引解决了合规问题，但引发了激励公平性的新问题。街道主任提出的‘轮换制’是一种应对，李明想到的‘经验连续性’是另一种考量。我们能不能设计一种更精细的机制，既保证骨干经验的传承，又让更多人有机会参与并受益？比如‘核心-轮换’结合制，或者建立试点工作‘经验知识库’，让轮换人员快速上手？”
讨论逐渐深入。有人提到华芯案中行业协会和外国监管机构介入带来的转机：“这种外部压力点的引入，看似偶然，其实有规律。我们是否可以系统梳理重点产业在国际上面临的共性风险点，建立跨部门的‘产业风险预警与协同应对机制’？不是等到企业被起诉了才去救火，而是提前识别可能被滥用的法律或市场工具，通过外交、行业对话、规则博弈等方式，营造更公平的环境。”
也有人从陈宇联合体的磨合困境出发：“跨领域合作最大的成本是沟通和信任建立。我们能不能开发一些实用的‘协作工具包’？比如标准化但可定制的联合体协议模板、项目管理沟通清单、跨专业术语对照表、争议快速调解程序？甚至组织短期的跨界合作工作坊，让不同背景的人在模拟项目中学习彼此的语言和思维模式。”
至于学术评价争议，大家认为老院士提出的“分类评价与衔接机制”是关键。“除了基础研究和应用研究，可能还需要定义‘融合研究’或‘桥梁研究’这一类。评价标准、周期、激励方式都应该不同。更重要的是，要建立人才在不同轨道间流动的通道，让做基础的人在一定阶段可以转向应用，做应用的人也能带着实际问题反哺基础研究。这需要人事、财务、科研管理多部门政策联动。”
务虚会没有形成具体文件，但开启了一种新的工作视角。高晋要求每个联络员，在跟进原有试点或案例时，都要有意识地观察和记录其中“对位”的成功经验与失败教训，并思考系统化推广的可能性。
两周后，滨州东湖街道。李明和街道主任一起拿出了“试点工作人员动态参与方案”。方案将试点相关工作模块化，分为“核心连续性任务”（如学员长期跟踪、企业关系维护）和“阶段性可轮换任务”（如单期培训动员、活动组织）。前者由少量骨干网格员相对固定负责，享受较高的专项补贴；后者开放申请，每季度轮换，补贴标准适度降低但仍有激励。同时，建立“试点工作日志”共享平台，轮换人员上岗前必须学习相关记录并通过简单考核。方案还设计了“导师制”，由骨干网格员指导新加入者。
街道主任看了方案很满意：“这样好，骨干有积极性，新人有机会，经验能传下去，攀比也会少很多。”李明补充道：“我们还计划每季度组织一次试点工作分享会，让参与过的网格员讲讲心得和困难，既是交流，也是认可。”
方案报送到市试点办，很快被作为“基层创新”案例收录，并准备在下一期全市试点工作交流会上介绍。滨州市试点办副主任在电话里对高晋团队说：“你们上次提醒我们要关注指引执行中的新问题，东湖这个动态参与方案，就是很好的回应。我们正在考虑，是否可以将这种思路吸收到后续的指引修订中，或者出一个补充说明。”
华芯科技方面，谈判终于达成了暂停诉讼六个月的协议。诚意金设置为有条件退还，华芯也承诺在暂停期内不在已有诉讼的管辖地对涉诉专利主动发起新的无效程序，对方则相应承诺不申请新的临时禁令。虽然只是休战，但华芯获得了宝贵的喘息时间。
更重要的是，在华芯董事长亲自督办下，公司正式启动了“全球知识产权风险主动管理体系”建设项目。法务部、研发中心、市场部、战略部抽调人员组成联合工作组，第一项任务就是全面复盘本次被诉事件，绘制出从专利布局、产品开发、市场进入到诉讼应对的全链条风险地图。他们还请支援平台的专家介绍了国际产业联盟、标准组织中的知识产权博弈规则。
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“我们不能只当学生，也要学着当玩家。”华芯董事长在项目启动会上说，“下一步，我们要分析未来技术方向，提前进行专利布局；要积极参与甚至主导相关标准制定；要和产业链上下游，甚至包括一些NPE，建立更复杂的竞合关系。这次是被动挨打，下次要争取有来有往。”
支援平台的战略顾问私下对高晋团队反馈：“华芯这个转变很有意义。从单个案件应对，上升到公司战略能力建设。如果更多中国科技企业都有这种意识，整个产业的抗风险能力和博弈筹码就会不一样。我们平台也在考虑，未来是否可以提供更前端的企业IP战略辅导，而不仅仅是危机应对。”
陈宇团队的联合体，在经历了头几次低效会议后，终于找到了节奏。陈宇采纳了同事建议，建立了“核心组周会”和“全体月会”制度。核心组由每个团队派出1-2名决策代表加上项目经理组成，每周一小时，只讨论需要协调的具体卡点，事先发议题，会后有简明纪要。全体月会则用来同步大进度、展示阶段成果、讨论方向性问题。
人类学教授在一次核心组周会上，带来了几页发黄的田野笔记复印件，上面有关于当地传统工艺中某个图案的详细记载和草图。电商团队的代表一看，立刻说：“这个图案元素很有特色，如果用在产品包装或宣传素材上，能增加文化辨识度。我们可以先做几版设计测试用户反馈。”设计院的代表则从美学和规模化生产角度提出了修改建议。陈宇的技术团队则评估了将传统工艺与新材料结合的可能性。
一次原本可能陷入文献细节争论的讨论，因为各方的专业视角及时介入，迅速转化为一个具体的产品开发方向。会议结束时，电商代表感慨：“现在有点联合体的感觉了，不是各说各话，而是各自贡献一块拼图。”
陈宇更加确定，跨领域合作，初期必须投入时间建立共同的“沟通频道”和互信。他甚至考虑，等项目稍有成果，可以组织一次联合体的团建，去项目所在地实地考察，让团队成员在具体情境中加深理解。
国家科技人才评价改革试点，在专家座谈会后进入了方案优化阶段。科技部和高教司联合成立了专门工作小组，吸纳了包括那位批评文章作者在内的多位不同立场专家作为咨询委员。工作小组的首要任务是起草《关于分类推进科技人才评价改革的指导意见（征求意见稿）》。