对一带一路沿线国家和非洲、南美洲新兴市场的开拓，是李家盛新战略的重要一环。这些地区的新能源渗透率不足10%，年增长率却超过30%，被视为未来十年全球最大的增量市场。
开拓之道的第一步是因地制宜。李家盛组织的市场调研团队，深入50个国家收集数据，形成了新兴市场需求图谱：非洲最需要低成本离网光伏，东南亚侧重分布式储能，中东则重视大规模光伏电站与油气产业的协同。
在巴基斯坦，中国企业建设的光伏+水利项目，既解决了灌溉用电问题，又为电网供电，这种结合当地农业需求的方案，比单纯的光伏电站更受欢迎；在巴西，针对热带雨林气候开发的抗湿热组件，故障率比普通产品低60%，迅速打开了市场。
政策协同是开拓市场的关键。李家盛推动中国与28个新兴市场国家签署了新能源合作备忘录，涵盖投资保护、标准互认、人才培训等内容。在埃及，中埃联合制定的光伏标准，让中国组件的认证时间从6个月缩短至1个月；在智利，合作协议保障了中国锂矿投资的安全，为产业链提供了稳定的资源供应。
授人以渔的本土化策略则赢得了长久信任。中国企业在新兴市场不仅建设工厂，更设立培训中心，已为当地培养2万名技术工人。在埃塞俄比亚的光伏培训中心，学员们既能学到组件安装技术，也能掌握简单的运维知识，结业后可获得当地政府认可的职业资格。
某企业在坦桑尼亚的光伏点亮乡村项目中，创新采用分期付款+村民运维模式：村民用未来的电费分期支付设备款，培训后的村民负责维护，既解决了资金问题，又创造了就业。项目实施三年，已为500个村庄供电，用户复购率达90%。
在开拓新兴市场的过程中，企业也在快速成长。某光伏企业根据非洲市场的需求，开发出的防尘组件+简易清洁工具套装，反哺国内沙漠地区的项目；某储能企业为东南亚设计的抗台风储能柜，技术参数被纳入国际标准。
新兴市场不是低端市场，是差异化市场。李家盛在海外投资论坛上说。当看到中国企业的光伏产品出现在非洲的学校、医院、村庄，成为当地发展的基础设施时，他知道，这种基于尊重和共赢的开拓，才能建立长久的市场根基。
产业链联盟理事会的第三次会议上，争论再次爆发。某上游企业抱怨：联合研发的费用我们出了30%，但专利收益只分到15%，这不公平！下游企业则反驳：我们的市场渠道投入更大，收益分配应该向应用端倾斜。
利益分配难题，是产业链整合中绕不开的坎。李家盛早有准备，他带来的动态利益分配模型，像一把精准的天平：根据企业在研发、生产、市场等环节的投入比例，结合项目的收益贡献，每年调整一次分配方案，由第三方机构审计监督。
在锂资源产业链试点中，这个模型展现了威力。某锂矿企业、电池厂、车企组成的联盟，第一年按投入比例分配收益，锂矿企业占20%；第二年因锂矿价格上涨，模型自动将其分成比例调整至25%；第三年电池技术突破带来溢价，电池厂的分成提升至40%。没人觉得绝对公平，但都认为相对合理。联盟秘书长说。
开拓新兴市场面临的挑战则更为复杂。某企业在南美项目遭遇环保组织抵制，原因是当地居民担心光伏板影响土地生态。李家盛建议企业邀请当地社区参与项目设计，最终采用光伏板下种植牧草的方案，既保证发电，又不影响畜牧业，赢得了支持。
在应对文化差异方面，李家盛推动的本土化人才计划发挥了作用。某企业在中东的项目中，聘请当地的能源专家担任总经理，营销团队全部由本地人组成，根据伊斯兰教的斋月习惯调整施工时间，项目进度比预期快20%。
政治风险的应对则需要更智慧的策略。李家盛协调建立的新兴市场风险预警系统，能实时监测各国的政策变化、社会动态甚至天气灾害。当某非洲国家大选临近时，系统提前三个月发出预警，企业及时调整了投资节奏，避免了政策波动带来的损失。
最棘手的是技术标准的差异。某储能企业的产品在东南亚因不符合当地的电网频率标准而滞销，李家盛建议企业开发自适应储能系统，能自动匹配50Hz和60Hz的电网，虽然成本增加5%，却打开了整个东南亚市场。
在一次应对挑战的经验分享会上，某企业老总的话令人深思：以前总觉得国际市场的挑战是技术和价格，现在才明白，是对当地的理解深度。你把别人当市场，别人可能把你当入侵者；你把别人当伙伴，才能找到共赢的路。
当看到产业链联盟的企业开始联合竞标海外项目，当新兴市场的本土化团队能独立应对各种问题时，李家盛知道，新战略布局遇到的挑战，正在成为产业成熟的催化剂。这些难题的破解过程，本身就是中国新能源产业全球化能力提升的过程。
李家盛的办公桌上，放着一份标注着2030年目标的战略蓝图。图上，国内的新能源产业创新走廊与海外的一带一路新能源合作带相互呼应，形成覆盖全球的产业网络。这是他新战略布局的终极愿景：不仅要让中国成为新能源产业的制造大国，更要成为技术引领者、标准制定者和生态构建者。
为了实现这个愿景，他正在推动三个层面的长远布局。在技术引领方面，启动新能源原始创新计划，将基础研究投入占比提升至40%，重点支持可能引发产业变革的前沿技术；在标准制定方面，建设国际标准研究中心，培养1000名熟悉国际规则的标准专家；在生态构建方面，发起全球新能源可持续发展联盟，推动产业链各方共同承担环保和社会责任。
在甘肃的新能源创新特区，这种长远布局已经落地。特区内，科研机构、企业、金融机构形成创新生态：某大学的光伏光催化制氢研究，虽然离产业化还有十年，仍获得了持续资助；某投资机构设立的未来能源基金，专门投资处于概念阶段的技术；甚至有企业为实验室的失败项目设立奖项，鼓励大胆探索。
在国际生态构建方面，中国与联合国开发计划署合作的新能源南南合作计划，已在50个发展中国家落地。中国企业不仅提供设备，更帮助当地建立能源管理体系，培训技术人才。在尼泊尔，这个计划帮助当地建立了首个光伏标准体系，中国组件的市场份额从30%提升至70%，却没有引发贸易摩擦——因为整个产业生态都得到了提升。
李家盛特别重视青年人才的培养。他推动的全球新能源青年领袖计划，每年选派100名青年工程师赴海外交流，既学习先进技术，也理解国际规则。这些年轻人回国后，带回的不仅是技术知识，更有全球化的视野和合作思维。
在一次面向青年人才的演讲中，李家盛说：我们这一代做的是追赶和突破，你们要做的是引领和构建。中国新能源产业的未来，不在我们的战略蓝图里，在你们对世界的理解和创造里。
当夕阳的余晖洒在战略蓝图上，李家盛的目光落在可持续发展四个字上。他知道，新战略布局的最终目标，不是市场份额的多少，也不是利润的高低，而是让中国新能源产业成为全球能源转型的积极力量，用技术创新和开放合作，赢得世界的尊重。
这条路或许还需要十年、二十年的努力，但每一步战略布局的扎实推进，都在让这个目标变得清晰可及。李家盛拿起笔，在蓝图的角落写下：功成不必在我，功成必定有我。这既是对自己的期许，也是对所有新能源产业从业者的共勉。新战略的布局，才刚刚展开它波澜壮阔的画卷。