（三合一）
杨简前倾身体：“说说你的想法。”
“戴姆勒-梅赛德斯拥有目前围场内最强大的动力单元。”瓦塞尔分析道，“如果阿斯顿马丁汽车公司与戴姆勒在民用电动车领域深化合作，可能为F1动力单元合作打开大门。即使不能获得厂队级别的支持，客户引擎的竞争力也在逐年提升。”
他提出一个分阶段计划：“2016-2017年，我们继续使用雷诺引擎，集中精力优化底盘和空气动力学；同时与戴姆勒谈判，目标是在2018或2019年获得梅赛德斯动力单元；长期目标是与戴姆勒建立技术合作伙伴关系，共同开发混合动力技术，并将F1技术反哺民用跑车。”
“先生，我们的工厂设施已经落后。”瓦塞尔直率地说，“风洞是2009年的设备，模拟器软件两年没有重大更新，生产车间的物流效率比领先车队低30%。”
他展示了一份详细的投资计划：“我建议分三年投入8500万英镑进行设施升级：第一年，风洞现代化改造和新的CFD（计算流体动力学）集群；第二年，全新模拟器系统和赛车生产线的自动化升级；第三年，扩建设计办公室和建立新的材料实验室。”
“这些投资的回报？”杨简问道。
“保守估计，设施升级将使我们的研发效率提升40%，赛车迭代速度从目前的每4-5场比赛一次升级，缩短到每2-3场比赛一次。”瓦塞尔提供数据支撑，“以每0.1秒的单圈优势价值1000万英镑计算，这些投资可能在两个赛季内收回成本。”
“您之前提到成立技术整合委员会，由马克斯·索尔兹伯里和车队技术总监共同领导。”瓦塞尔说，“我认为这个想法极具前瞻性，但需要具体的运作机制。”
他提出建议：“委员会应每月召开一次，不仅包括汽车公司和车队的代表，还应邀请戴姆勒的技术专家、来自剑桥和帝国理工的学术顾问，甚至硅谷的软件和数据分析公司代表。议题不仅限于技术转移，还应包括制造工艺、材料科学、数据分析和人工智能在赛车研发中的应用。”
“一个具体项目：F1技术民用化。”瓦塞尔举例，“比如，赛车能量回收系统（ERS）的轻量化技术可以用于DBX的混合动力版本；赛车级碳纤维制造工艺可以提升量产车的车身刚性同时减轻重量；赛车的数据采集和分析系统可以改进量产车的智能驾驶辅助功能。”
杨简露出了赞赏的表情：“弗雷德，你不仅懂赛车，还懂商业整合。”
“先生，现代F1就是技术和商业的整合。”瓦塞尔回应，“单纯追求赛道成绩的时代已经过去。成功的车队必须同时在技术研发、商业运营和品牌建设三方面表现出色。”
“说到品牌，这正是您的专长，先生。”瓦塞尔巧妙地将话题转向杨简的领域，“您的‘赠车营销’已经为阿斯顿马丁创造了前所未有的关注度。我的工作是将这种关注度转化为赛车的商业价值。”
他提出具体的品牌整合方案：“维斯塔潘和其他车手不仅是运动员，也是品牌大使。我们将系统化地安排他们参与阿斯顿马丁的民用车型发布、经销商活动、媒体试驾。特别是维斯塔潘，他年轻、有冲劲的形象与阿斯顿马丁想要传达的‘复兴、创新、无畏’的品牌信息高度契合。”
“延续您开始的‘安排’营销热度，我建议制作系列纪录片。”瓦塞尔显然做过功课，“第一部可以聚焦车队的重建过程，从红牛二队到阿斯顿马丁的转型；第二部可以深入技术层面，展示F1赛车的研发过程；第三部可以讲述车手的成长故事。这些内容不仅能在传统媒体播放，更适合在YouTube、微博等平台传播，吸引年轻受众。”
“基于车队现有赞助商和合作伙伴的分析，我建议采取差异化市场策略。”瓦塞尔展示地图：
- 欧洲市场：强调英国传统和工匠精神，与Burberry、Barbour等英伦品牌跨界合作。
- 北美市场：利用好莱坞和名人效应，邀请明星担任车队品牌好友，组织赛道体验活动。
- 亚洲市场：重点在华夏和中东，举办VIP观赛团、赛车学院体验日，与当地高端生活方式品牌合作
- 新兴市场：在墨西哥、巴西等F1热度高的地区，重点包装维斯塔潘等车手的明星效应。
“您之前提到设立‘阿斯顿马丁工匠奖学金’，我认为可以扩展为完整的‘未来计划’。”瓦塞尔建议，“包括：奖学金资助全球年轻人学习汽车工艺；与学校合作开展STEM——科学、技术、工程、数学教育项目；研发可持续材料和技术，公开部分研究成果，提升品牌的技术领导力形象。”
瓦塞尔调出最后一组幻灯片：“先生，这是我认为现实的时间表和成功标准。”
2016赛季（重建基础年）
- 目标：车队年度第六名，100-120积分
- 关键里程碑：第一场积分完赛、第一次进入Q3排位赛、第一次双车积分完赛
- 非竞技目标：完成车队文化转型、设施升级计划启动、商业合作伙伴增长30%
2017赛季（规则变革年）
- 目标：车队年度第五名，150-180积分，首次登上领奖台
- 关键里程碑：第一次领奖台、第一次排位赛前三、击败至少一支厂队（雷诺或迈凯伦）
- 非竞技目标：技术整合委员会产出第一个民用化技术、青年车手计划输送第一名测试车手
2018赛季（突破年）
- 目标：车队年度第四名，200-250积分，首次分站胜利
- 关键里程碑：第一场分站胜利、车手进入年度车手榜前六、动力单元合作伙伴确定
- 非竞技目标：实现财务自给自足（赞助收入覆盖60%以上车队预算）、品牌价值进入F1车队前三
2019-2020赛季（争冠准备年）
- 目标：稳定在前四名，威胁三大车队（梅赛德斯、法拉利、红牛）
- 长期愿景：2021年新规则周期开始时，成为世界冠军的有力竞争者
瓦塞尔结束展示，关闭平板电脑：“先生，这就是我的完整计划。雄心勃勃，但基于现实评估；需要大量投资，但每一分钱都有明确的回报路径；尊重传统，但拥抱创新。”
杨简沉默良久，手指轻轻敲击桌面。龙景轩的包厢里只剩下远处厨房隐约的声响和香江港的轮船汽笛声。
“弗雷德，”杨简最终开口，“你的计划中，最关键的风险点是什么？如果必须选一个最可能出问题的地方，是哪里？”
瓦塞尔毫不犹豫地回答：“维斯塔潘的耐心。先生，他拥有超越年龄的天赋，但也可能拥有超越年龄的野心。如果我们不能在2017或2018年给他一辆有竞争力的赛车，他可能会被其他顶级车队挖走。届时，我们所有的培养投资都可能为他人作嫁衣裳。”
“如何降低这个风险？”
“三个措施。”瓦塞尔迅速回应，“第一，透明度：让他参与赛车研发过程，了解我们的进展和挑战；第二，短期成功：即使赛车没有绝对竞争力，我们也要通过策略、团队协作在某些比赛中取得超常成绩，证明车队的进步；第三，合同设计：他的当前合同到2017年底，我建议在2016赛季中期就开始谈判续约，合同中加入基于赛车竞争力的解约条款，既给他安全感，也给我们压力。”
杨简慢慢点头，然后提出了最后一个问题：“弗雷德，为什么你应该成为执行这个计划的人？而不是其他更有名气的领队，比如罗斯·布朗或克里斯蒂安·霍纳？”
瓦塞尔笑了，这是今晚他第一次露出轻松的笑容：“先生，罗斯·布朗是传奇，但他习惯于从零开始打造一支车队，然后移交管理；克里斯蒂安·霍纳是优秀的领队，但他从未经历过从中小车队向上爬升的过程。而我，我的整个职业生涯都在做一件事：用有限的资源，培养顶尖的人才，带领不被看好的团队超越预期。”
他顿了顿，语气变得深沉：“我在ART车队培养了汉密尔顿和罗斯伯格，看着他们从卡丁车少年成长为世界冠军；我带领索伯车队从低谷中慢慢复兴。我懂得耐心，懂得培养，懂得如何在长期愿景和短期现实之间平衡。先生，您收购阿斯顿马丁不是为了短期收益，而是为了重建一个百年传奇。这需要时间、耐心和系统性的工作。而这，正是我擅长的。”
杨简站起身，走到窗边，背对瓦塞尔看着香港的夜景。几分钟后，他转身，脸上露出决定性的表情。
“弗雷德，你说服我了。”杨简回到座位，“你的计划有三个特点我很欣赏：系统性、务实性和长期视角。太多F1车队追逐短期成绩，牺牲了长期稳定；太多车队要么过于保守，要么好高骛远。你的计划在野心和现实之间找到了平衡。”
他继续说：“我批准你的计划框架，并提供你需要的主要资源。但有三个条件。”
瓦塞尔身体前倾：“请说，先生。”
“第一，维斯塔潘的合同谈判由你主导，但最终条款需要我和我的法律团队批准。特别是关于家庭团队角色和潜在冲突解决的条款。”
“合理。”
“第二，技术整合委员会每月向我和帕尔默提交进展报告，但更重要的是，每季度必须有可展示的成果——无论是技术文件、原型样品还是合作项目。”