并购竹艺坊的消息公布后，股价应声上涨8%。分析师报告称：吕梁藤艺从单一品牌向手工艺平台转型，想象空间巨大。
但内部有了杂音。
一次高管会议上，销售总监提出：“李总，我们现在有藤编、草编、竹编三个品类，是不是该成立子品牌，区分定位？”
“不。”阿霞否决，“所有产品都用‘吕梁手作’一个品牌。消费者记不住那么多名字，我们要的是品牌聚合效应。”
“可是这样会模糊定位...”
“定位不是靠名字区分的，是靠产品和价格。”阿霞调出产品矩阵图，“藤编主打高端艺术，价格区间5000-50000；草编主打自然田园，价格区间500-5000；竹编主打简约现代，价格区间1000-10000。三个品类，三个价格带，但一个品牌。”
她看着众人：“我知道你们担心什么。怕高端客户觉得我们做低端了，怕低端客户觉得我们太贵了。解决方法是：渠道分开。高端进商场专柜和买手店，中端进家居卖场和线上旗舰店，低端走电商平台和批发。不同渠道，不同产品，不同营销，但品牌统一。”
这个策略很冒险，但阿霞坚持。她要做的是平台，不是杂货铺。
改革推进，阻力不小。老员工觉得公司变味了，新员工觉得规矩太多。一个月内，主动离职了十二个人，包括两个总监。
阿霞没挽留。她在全公司邮件里写：“公司不是家，是战舰。战舰要航行，就要有人划桨，有人掌舵，有人瞭望。跟不上速度的，掉队；不适应方向的，离开。这不是无情，是生存。”
邮件发出去，又走了三个人。
小陈忧心忡忡：“李总，人员流动太大了...”
“大浪淘沙。”阿霞说，“留下来的才是金子。通知人事部，启动‘管培生计划’，从211、985招应届生，重点培养。我们要换血，要年轻化、专业化。”
“那老员工...”
“能跟上的一视同仁，跟不上的该走就走。”阿霞语气冷淡，“公司不是养老院。想安稳的，去考公务员；想拼搏的，留下来。”
这话传开后，公司气氛变了。留下的不敢松懈，新来的拼命表现。虽然高压，但效率明显提升。
季度财报显示，并购整合后，三品类协同效应初显，成本下降5%，销售额增长40%。股价突破12港币，市值站上10亿大关。
庆功宴上，阿霞只说了三句话：“第一，成绩是大家拼出来的，奖金按绩效发。第二，下季度目标增长30%，完不成的部门负责人换人。第三，十点前散场，明天照常上班。”
没有温情脉脉的感谢，没有展望未来的煽情。就是目标、数字、结果。
但奇怪的是，员工反而更买账。一个管培生在朋友圈写：“虽然老板冷酷，但至少公平。干多少拿多少，不画饼，不灌鸡汤。我喜欢这种直接。”
阿霞看到这条朋友圈，点了赞。