他调出最后一张图——是那份匿名调查报告的摘要：80%的员工支持健康工作模式，41%的人濒临崩溃，63%的人健康变差。
“这些数据告诉我们，员工在期待改变，也在承受痛苦。”林眠的声音放缓，“作为管理者，作为同事，作为这家公司的一员，我们有责任回应这种期待，缓解这种痛苦。”
“后天的研讨会，就是开始。不是结束，是开始。真正的改变，需要每个人的参与——管理者要转变理念，员工要调整习惯，团队要建立新的协作方式。”
“这条路很难，但值得走。因为工作的目的，不是让人痛苦，是让人成长；不是吞噬生活，是丰富生活；不是透支生命，是创造价值。”
他停顿，深深吸了一口气：“我的课就到这里。接下来是问答环节，有任何问题都可以提。”
台下安静了几秒。
然后，一只手举起来。
是赵乾。
他坐在第三排靠左的位置，站起来时，很多人都认出了他——研发部那个最反对健康工作模式的组长。
气氛突然变得微妙。
“赵组长，请讲。”林眠平静地说。
赵乾拿着笔记本，声音有些干涩，但很清晰：“林组长，你讲的那些生理学原理，我都认同。但我有个实际问题——紧急项目怎么办？客户突然要求提前交付，或者出现重大bug需要连夜修复，这种情况下，怎么保证‘健康工作’？”
这个问题很现实，也是很多管理者的困惑。
林眠点头：“很好的问题。这种情况确实存在，健康工作模式不是要消灭所有加班，是要区分必要加班和不必要加班。”
他调出一个新的图表：“我们的建议是，建立分级响应机制。”
“第一级：轻微紧急。比如一般性的需求变更，可以协商延长时间，或者调整优先级，不一定需要立即加班处理。”
“第二级：中度紧急。比如重要客户的关键需求，可以安排部分人员加班，但必须有补偿——三倍工资，或者1:2的调休。”
“第三级：高度紧急。比如系统崩溃、重大安全事故，需要全员响应。这种情况下该加班就加班，但事后必须给足休息时间，并且——分析原因，避免重复发生。”
他顿了顿：“最重要的是，不能让‘紧急’成为常态。如果团队经常处于‘救火’状态，那说明管理出了问题——需求管理、项目管理、风险管理，需要改进。”
赵乾沉思着，继续问：“那怎么判断是‘必要加班’还是‘不必要加班’？很多时候，管理者觉得必要，员工觉得不必要。”
“建立透明的决策机制。”林眠说，“不是管理者一个人说了算，要团队讨论，要说明理由，要记录备案。如果员工有异议，可以提出，可以申诉。关键是——公开、透明、有依据。”
“如果员工就是想偷懒，用‘健康工作’当借口呢？”台下另一个人问。
林眠笑了：“那就用结果考核。健康工作模式不是不要考核，是要更科学的考核——不看工作时长，看工作成果；不看加班表演，看实际贡献。”
他调出五组比武的数据：“五组为什么能赢？不是因为他们不加班，是因为他们在有限时间内产出了高质量的成果。这就是最好的证明——健康工作，可以更高效。”
问答持续了四十分钟。
有人问远程办公怎么管理，有人问弹性工作怎么协作，有人问如何平衡不同员工的诉求，有人问管理者怎么转型……
林眠一一解答，思路清晰，有理有据。
到最后，问题越来越少。
不是没问题了，是很多人开始思考——不是质疑，是真正地思考，如何把这些理念应用到自己的工作中。
十一点半，公开课结束。
掌声再次响起，比开场时更热烈，更持久。
林眠鞠躬致谢，走下台。
很多人围上来，继续问问题，要资料，求指导。
赵乾没有上前。他坐在座位上，看着手里的笔记本——上面密密麻麻记满了刚才的内容：生物钟、睡眠周期、压力反应、分级响应……
他合上笔记本，深吸一口气。
原来，健康工作模式不是简单的“不准加班”，是一整套科学的管理体系。原来，那些他以为“偷懒”的方法，背后有坚实的生理学基础。
他错了。
错得离谱。
但还好，现在明白了。
虽然晚了点，但还来得及。
他站起来，走向门口。
经过林眠身边时，两人目光交汇。
赵乾点了点头，没说话。
林眠也点了点头。
一切尽在不言中。
走出礼堂，外面的阳光很好。
赵乾拿出手机，给妻子发了条消息：
“今晚我准时回家。想吃什么？我给你做。”
很快，妻子回复：“？？？你没事吧？”
赵乾笑了笑，回复：“没事。就是想明白了些事情。”
“那我想吃红烧排骨。”
“好。”
收起手机，赵乾抬头看天。
天空很蓝，云朵很白。
他想起林眠最后说的话：“工作的目的，不是让人痛苦，是让人成长；不是吞噬生活，是丰富生活；不是透支生命，是创造价值。”
说得真好。
他也要开始创造价值了——不只是工作的价值，还有生活的价值，家庭的价值，人生的价值。
从今天开始。
从准时下班开始。
从给妻子做红烧排骨开始。