在运营例会上那场“冰面”般的质询后，集团内部关于赵江河“静水深流、触及底线则寒意凛然”的印象愈发深刻。鑫联贸易的李部长在当天傍晚，果然带着一份详尽到近乎繁琐的整改报告和一份措辞沉痛的检讨书，敲开了赵江河办公室的门。报告数据清晰，方案具体，原因追溯到了具体岗位和流程节点，并提出了明确的制度修订建议。赵江河没有再多说什么，只是平静地收下，批示“按方案严格执行，风控部跟进，下月例会上我要看到敞口消除的凭证”。
此事看似了结，但赵江河心里清楚，一两个具体问题的解决，不等于体系能力的提升，更不等于对集团整体运行状态的真正把握。坐在办公室里听汇报、看报表，终究隔了一层。周正明当年“要用人，更要懂人懂事”的教诲，以及他自己在基层轧钢厂摸爬滚打的经验都在提醒他：真实的情况、深层的问题、人心的向背，往往藏在精心准备的汇报材料之下，藏在看似平稳运行的车间流水线之中，藏在普通中层和一线员工偶尔闪烁的眼神与欲言又止的话语里。
他需要一个更直接、更深入的触角。
几天后，赵江河向刘建业董事长做例行工作汇报。在汇报完林州项目谈判进展、试点工作深化安排以及近期风险事项处置情况后，他话锋一转，语气诚恳：
“董事长，近期处理几起具体事项，我有个感觉。我们在上面定方向、作决策，依赖的是层层报上来的信息和数据。这些信息在传递过程中，难免会被过滤、加工，甚至‘美化’。有时候，问题只有到了爆发的临界点，或者被外部因素触发，才会被摆到桌面上。这种‘被动响应’的模式，效率低，风险大。”
刘建业从文件上抬起眼，看向他：“你有什么想法？”
“我想抽出一到两周时间，暂时脱离日常事务性会议和审批，”赵江河清晰地说道，“带着一个小班子，下沉到次专题调研。不提前打招呼，不要预设路线，就是看、听、问。重点看看我们试点推行的一些新理念、新流程，在基层实际落地中遇到了哪些‘梗阻’；看看各业务板块在市场化运作中，除了报表上反映的，还有哪些真实的难处和风险点；也听听一线骨干和员工，对集团发展、对部门管理最真实的想法，哪怕是牢骚。”
他顿了顿，补充道：“这不仅是查找问题，也是一次沟通。让基层知道，集团领导层在关注他们具体的工作场景，愿意倾听一线的声音。同时，也能验证我们很多政策和要求，是否符合实际，有没有‘空中楼阁’。”
刘建业沉吟片刻，点了点头：“你这个想法有道理。改革不能只在上面设计，更要到不过，”他提醒道，“要注意方式方法，不要搞得解决问题的，不是去挑刺的。”
“董事长放心，我明白。”赵江河郑重应下。
回到办公室，他立刻开始筹划。调研小组人员要精干：秦朗负责协调联络和记录；从战略规划部选一位熟悉业务但视角相对独立的年轻骨干；再从审计部（经过方处长和郑总监同意）借调一位精通流程但不直接参与业务审计的专员。他强调：“我们不是钦差大臣，是观察员、倾听者、问题收集者。多看、多听、少说，不轻易表态，不现场指挥。”
第一站，他选在了集团旗下历史最长、人员结构也最复杂的“重型装备制造公司”（简称“重装公司”）。这里既有传承多年的“大国工匠”精神，也面临着最严峻的市场竞争和转型压力，试点中的一些生产管理优化和成本控制措施在这里推行得磕磕绊绊。
他们没有通知公司领导班子，只在抵达前半小时，让秦朗告知了公司总经理。当赵江河一行穿着普通工装（赵江河要求大家都换上），出现在重装公司最大的结构件焊接车间门口时，正在开早会的车间主任和工段长们明显愣了一下。
“赵总？您怎么……”闻讯赶来的公司总经理老徐有些措手不及。