组织架构的重组，如同为朝阳集团这艘巨轮更换了更为清晰的航行图和各舱室的职责表。然而，要让这艘巨轮真正高效、协同地运转，还需要一套能够贯通全身、实时传递信息的“神经系统”。这套系统，就是麦肯锡改革蓝图中的核心一环——**企业资源计划（ERP）系统**。
林朝阳深知，没有ERP的支撑，所谓的事业部制、独立核算、精细化管理都将是无源之水、无本之木。他力排众议，投入巨资，引进了当时全球最先进的SAP R/3系统，决心在全集团范围内**强力推行**。
然而，理想很丰满，现实却极其骨感。ERP系统的引入，远非安装一套软件那么简单，它是一场深刻的**流程再造**，是对整个集团运营模式的颠覆性变革，随之而来的是前所未有的阻力和**阵痛**。
ERP系统的核心，是要求所有业务流程都必须**标准化、数据化**。这意味着：
* 采购订单必须有统一的编码和审批流程，不能再靠一个电话、一张纸条就搞定。
* 库存管理需要实时录入系统，不能再靠库管员的“心算”和“记忆”。
* 销售数据必须及时、准确地从终端输入，财务凭证需要与业务单据实时勾稽。
* 所有的决策，都需要基于系统提供的实时、统一的数据，而非某个管理者的“估计”或“经验”。
这套逻辑，对于习惯了灵活、模糊、甚至带点“江湖气”工作方式的很多老员工和中层干部来说，无异于一场灾难。
**员工的抵触情绪，如同野火般在集团内部蔓延。**
* **老员工**们面对闪烁的电脑屏幕和复杂的操作界面，手足无措。一位跟了韩春明十几年的老采购，对着键盘敲打了半天，也打不出自己名字，气得直拍桌子：“这劳什子玩意儿！有这功夫，我三笔单子都谈下来了！现在倒好，成了打字员了！”
* **中层干部**们则感到自己的权力受到了极大的**约束**。过去，他们可以灵活掌握预算的使用，可以决定给哪个供应商多一点份额，可以在审批上“行个方便”。现在，一切都被固化在系统流程里，权限被严格设定，操作留痕，无法变通。一位销售分公司经理抱怨：“我这经理当得还有什么劲？连给大客户多批几个点的折扣，都要在系统里层层上报，等批下来，客户早跑了！”
* 数据录入成了最大的痛点。由于初期操作不熟练和理解偏差，各业务单元输入系统的数据错误百出，导致系统生成的报表如同天书，根本无法指导决策。财务部和业务部门经常因为数据不一致而吵得不可开交。“垃圾进，垃圾出”的现象普遍存在。
一时间，怨声载道，效率不升反降。各种质疑和反对的声音汇聚到林朝阳这里，甚至有高管委婉地提出，是否可以先放缓步伐，或者在部分单位试点，不要全面铺开。
面对巨大的压力，林朝阳展现出了惊人的决心和魄力。他在一次由所有中高层管理人员参加的视频大会上，面色冷峻，语气前所未有的严厉：
“我知道大家不适应，不习惯，甚至很痛苦！我也知道，现在看起来很乱，效率好像更低了！”
他的目光扫过屏幕上一张张或困惑、或不满、或担忧的脸。
“但是，这就是变革必须付出的代价！ERP不是请客吃饭，它是一场革命！是要革掉我们落后管理方式的命！”
他猛地一拍桌子，声音斩钉截铁，传遍了每一个分会场：