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窗外，夜幕已经完全降临。
华兴园区灯火通明，很多办公楼依然亮著大片灯光。
那是无数华兴员工在加班，在奋斗，在为公司的未来拼搏。
郑非走到窗前，看著这片他亲手参与打造的“王国”，心中涌起复杂的情绪。
骄傲，欣慰，但更多的是责任和紧迫感。
数据不会说谎。
数位技术bu用两年时间证明了一件事：在华兴现有的组织和文化土壤上，可以长出更敏捷、更高效、更贴近市场的新型业务组织。
它的成功，不仅仅是因为陈默的个人能力，更是因为它在某种程度上，突破了大型企业常见的官僚主义、部门墙、流程僵化。
“军团模式”是这种突破的集中体现。
它不是简单地成立一个跨部门项目组，而是从组织设计、授权机制、考核激励、文化氛围等多个维度，打造一个真正意义上的“创业型组织”。
这个组织规模不大，但权限很大，目標明確且激励直接。
所以它能跑得比传统组织快。
所以它能拿下传统组织拿不下的客户。
所以它的客户满意度更高。
那么，下一个问题自然浮现：这种模式，能否复製
如果能，复製到什么程度
郑非的脑海中，已经浮现出一个初步的蓝图。
如果数位技术bu，甚至整个华兴的企业业务体系，能够孵化出十个、二十个这样的“军团”，每个军团聚焦一个细分行业（比如金融数位化、智慧能源、智能交通、工业网际网路、数字政府......），每个军团都拥有高度的自主权和完整的作战能力。
那么，华兴在企业市场的突破速度，会不会呈几何级数增长
到2025年，企业业务实现3500亿营收的目標，会不会从“挑战”变成“可能”
甚至，更远一点，到2030年，华兴会不会成为全球领先的企业数位化解决方案提供商
不仅仅提供基础设施，更提供从底层软体到行业应用的完整数位化能力
这个愿景，让郑非的心跳微微加速。
他知道，要实现这个愿景，需要突破很多障碍。
组织结构的调整，权力利益的重新分配，传统业务与新业务的平衡，资源投入的优先级......
每一步都充满挑战，每一步都可能引发內部的爭议和动盪。
但郑非更知道，如果不做这些改变，华兴可能会错过一个时代性的机遇。
在消费者业务面临巨大不確定性的当下，在企业数位化浪潮汹涌而来的今天，华兴必须做出选择。
是继续在现有的轨道上平稳行驶，等待风暴过去
还是主动调整航向，驶向更广阔但也更汹涌的新海域
郑非的选择，从来都是后者。
因为华兴的基因里，没有“守成”这两个字。
从代理交换机到自研设备，从农村包围城市到全球竞爭，从通信设备到终端手机......华兴的每一次重大飞跃，都伴隨著巨大的风险和勇气。
这一次，也不例外。
郑非看了看时间，晚上十点。
他该回家了。
家里还有人等他，虽然知道他经常加班到很晚，但总会留一盏灯，温一碗粥。
但在这之前，他还要做最后一件事。
郑非回到书桌前，打开一个空白的笔记本，拿起钢笔。
他要在明天开会前，把自己的思考系统地整理出来。
笔尖在纸上划过，发出沙沙的声音。