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同时，集团在2011年已经启动了新能源汽车电机技术的预研工作，组建了专业的电机研发团队，完成了双技术路线的核心技术攻关与样机研发，累计完成了128轮样机测试与优化，研发的永磁同步电机样机最高效率达到96.8%，功率密度达到2.8kW/kg，异步启动永磁电机样机最高效率达到95.2%，各项性能指标均达到2012年全球行业领先水平，完全具备了规模化量产的技术条件。
但此前集团的电机业务仅停留在样机研发与小批量试制阶段，并未搭建规模化的量产产线，也未实现与下游整车厂商的批量配套，无法充分释放集团在永磁材料与电机技术上的核心优势，也错失了新能源汽车产业高速发展的市场机遇，与双轨并行战略中新兴领域拓展的要求存在明显差距。
王莽正是精准洞察到了新能源汽车产业的爆发趋势、电机核心部件的产业价值，以及集团全产业链的协同优势，才决定正式启动新能源汽车电机双技术路线的规模化量产工作，而这一切精准的战略判断、技术路线选择、全流程的量产规划，背后依然离不开系统的全方位支撑。
在完全隐蔽的状态下，系统对2012年全球新能源汽车产业的发展趋势、政策走向、技术路线演化、市场需求变化、全球头部企业的布局节奏进行了全周期、全维度的数字化建模与精准推演。
系统精准预判了未来十年永磁同步电机在乘用新能源汽车领域的绝对主流地位，以及异步启动永磁电机在商用车与工业领域的广阔应用空间，锁定了双技术路线并行的最优量产布局，同时输出了完整的产线建设方案、核心技术优化路径、供应链搭建模式、测试认证流程、市场拓展策略，精准测算出项目的投资规模、产能规划、成本控制目标、市场订单预期，过滤掉了所有可能导致技术攻关失败、产线建设延期、市场拓展不顺、成本失控的风险点，为王莽的战略决策提供了全方位、精准化、无死角的支撑。
除王莽本人之外，集团高端制造板块高管、电机研发团队、项目建设团队，没有任何一个人能够真正理解，为什么他能够在新能源汽车产业刚刚起步的阶段，精准锁定最具发展潜力的双技术路线，能够提前规划出全产业链协同的量产方案，能够精准预判行业未来十年的发展节奏，所有人都只惊叹于王莽超前的产业眼光、精准的技术把控能力与强大的全产业链统筹能力，却始终无人知晓系统在背后提供的强大支撑。
阮梅作为TVB的董事长，同时也是飞天集团核心管理层成员，深知新能源汽车电机项目对于集团产业升级、品牌影响力提升的重要意义，在项目启动之初，当王莽提出需要借助TVB的媒体资源与品牌影响力，配合完成集团新能源板块的品牌宣传、产业形象塑造、市场推广工作时，阮梅第一时间吩咐TVB品牌宣发部、广告部、新闻部的核心负责人，全面配合集团新能源板块的项目推广工作，按照集团要求制定全周期的品牌宣传方案、制作专题宣传内容、对接行业媒体资源、做好项目相关的品牌曝光工作，所有具体执行事务全部交由下属团队完成，她本人不参与任何一线对接、方案细节讨论、宣传落地的具体工作，只负责统筹决策与资源调配，下属团队也严格按照要求，高效完成了所有配合工作，为项目在行业内的品牌影响力提升提供了TVB全渠道的媒体资源支持。
为保障新能源汽车电机双技术路线量产项目高质量、高效率落地，飞天集团设立总额高达18.6亿港元的电机量产专项建设基金，资金实行专款专用、即时拨付、全额保障、上不封顶，其中6.8亿港元用于量产厂房建设与配套设施完善，5.2亿港元用于核心生产设备、检测设备的采购与安装调试，3.2亿港元用于技术优化、样机测试与产品认证，1.8亿港元用于供应链搭建、核心零部件储备与市场拓展，1.2亿港元用于团队建设、人员培训与专项激励，0.4亿港元用于应急储备与其他相关支出。
基金管理团队建立了严格的资金审批与使用监管机制，所有支出均按照项目建设进度精准拨付，开通绿色通道，无任何审批延误与资金缺口，确保项目建设的每一个环节都能得到充足的资金保障，整个项目建设期间，累计完成资金拨付580余笔，拨付金额达17.2亿港元，所有资金均精准投向项目建设的核心环节，无任何资金闲置、挪用与浪费情况。
集团同步成立由王莽亲自担任总指挥的新能源汽车电机量产专项指挥部，由集团高端制造板块总裁、电机研发中心总工程师、项目建设总负责人联合担任执行总指挥，从集团高端制造板块、稀有矿产板块、研发中心、工程建设部、合规法务部、供应链管理部、财务资金部抽调核心骨干，组建超过680人的专职项目攻坚团队，下设战略统筹组、技术研发优化组、量产产线建设组、供应链协同保障组、产品测试认证组、市场与客户对接组、合规安全管控组、人才团队建设组、资金后勤保障组九大专项工作组。
各组实行定岗定人、责任到人、节点倒排、闭环管理、跨组协同的推进模式，彻底打破集团各板块之间、研发与生产之间、供应链与市场之间的部门壁垒，构建起从技术优化、产线建设、供应链保障到量产落地、市场拓展的全链条项目执行体系，所有工作组高效配合、无缝衔接，无任何推诿扯皮与工作延误，确保项目的每一个环节都按计划顺利推进。
战略统筹组由52名集团战略专家、新能源行业分析师、跨国项目管理专员组成，核心任务是依据双轨并行战略要求与系统输出的量产方案，制定项目整体发展规划、阶段目标、落地节点、全产业链协同规则，统筹协调九大工作组的工作衔接，实时把控项目整体建设进度，对接集团总部资源统筹部与风险管控部，确保项目推进与集团整体战略同频共振，同时梳理项目与集团稀有矿产板块、汽车配套板块、工业制造板块的协同路径，实现资源共享、优势互补、产业链闭环。
小组结合2012年全球新能源汽车行业发展现状、技术发展趋势、集团全产业链优势，明确了项目的核心战略定位，是打造龙国领先、全球一流的新能源汽车电机研发与量产基地，通过永磁同步电机与异步启动永磁电机双技术路线并行的布局，全面覆盖乘用新能源汽车、商用新能源汽车、工业节能电机三大核心应用场景，打通集团从稀有矿产原料到高端永磁体、再到新能源汽车电机的全产业链闭环，构建集团在新能源赛道的核心竞争力，同时为集团未来在新能源汽车全产业链的布局奠定核心基础。
小组将双技术路线的量产布局进行了清晰的规划，永磁同步电机路线聚焦乘用新能源汽车主驱电机市场，规划建设8条全自动化量产产线，设计年产能35万台，全面覆盖A00级到C级全系列乘用新能源汽车的动力需求，同时可拓展至电动船舶、航空模型等高端应用场景。
异步启动永磁电机路线聚焦新能源商用车、工业特种车辆、工业节能电机市场，规划建设4条全自动化量产产线，设计年产能15万台，全面覆盖轻型、中型、重型新能源商用车的动力需求，同时可适配矿山机械、油田设备、工业风机水泵等工业节能应用场景。
两条技术路线的产线共享核心的研发、检测、供应链资源，同时保持各自生产流程的独立性与专业性，形成技术互补、场景全覆盖、产能可灵活调配的量产体系，可根据市场需求变化快速调整产能结构，最大化提升产线利用率与市场响应速度。
小组同时制定了详细的项目推进甘特图与节点管控表，将整个项目划分为技术定型、产线建设、设备调试、小批量试产、测试认证、规模化量产、市场落地七大阶段，覆盖226个关键工作节点、386项具体执行任务、460项技术与质量指标，建立每日生产调度会、每周进度汇总会、每月节点复盘会的工作机制，实时跟踪各项任务推进情况，及时协调解决跨区域、跨工作组的衔接问题。
整个统筹工作期间，组织专项调度会议98场，梳理协同衔接事项192项，优化推进流程58项，确保项目始终按照最优节奏推进，无任何节点延误与方向偏差，所有阶段目标均按计划甚至提前完成。