周一上午九点，公司月度经营分析会。
这是季度结束后的第一次重要会议，各事业部、职能部门都要汇报上季度业绩和下季度计划。会议在顶层“观海”会议室举行，五十多人的长条会议桌几乎坐满，气氛严肃。
吴明远坐在主位，面前摆着笔记本电脑和几份打印好的报表。他今天穿了深灰色西装，表情平静，但眼神锐利。在他左手边是几个副总裁，右手边是各事业部负责人。林眠作为健康工作模式推广小组负责人，坐在中段靠边的位置。
会议按议程进行。市场部、产品部、技术部、投行部……一个个汇报，数据有好有坏，吴明远偶尔提问，大多数时候只是听着，在笔记本上记录。
轮到财务部时，刘守义站了起来。
这位财务总监今天看起来和往常有些不同——还是那身熨烫平整的灰色西装，还是那副金丝眼镜，但脸色红润了些，眼下的阴影淡了些，整个人有种说不出的精神气。
“吴总，各位同事，我汇报财务部三季度工作。”刘守义的声音依旧干涩，但语速比平时快了一些。
他打开PPT，第一页是财务部三季度核心数据总览：
报表编制周期：缩短32%
数据准确率：99.98%（提升0.05%）
人均处理单据量：提升28%
加班时长：下降45%
部门满意度：87分（提升22分）
会议室里响起一阵低低的议论声。
报表编制周期缩短32%——这意味着季度报表可以提前将近一周完成，给管理层更多分析决策时间。数据准确率99.98%，在财务领域几乎是极限水平。加班时长下降45%，满意度却大幅提升……
这组数据太漂亮了，漂亮得有些不真实。
张明涛坐在靠前的位置，眉头紧锁。他旁边的李峰（市场部副总监）也露出怀疑的表情。
“刘总监，”产品部总监王强忍不住开口，“这个数据……是不是统计有误？报表编制周期缩短32%，但加班时长下降45%，这怎么可能？时间变少了，工作量没减少，效率要提升多少才能做到？”
这个问题很尖锐，也是很多人心中的疑问。
刘守义推了推眼镜，表情不变：“数据经过三次复核，准确无误。至于效率提升——我们做了一个测算，财务部三季度的整体工作效率，相比二季度提升了40%。”
“40%？！”会议室里一片哗然。
这个数字太惊人了。在成熟部门，效率提升5%都很难得，40%几乎是天方夜谭。
吴明远身体前倾，明显很感兴趣：“守义，详细说说，怎么做到的？”
刘守义切换PPT，下一页标题是：《财务部工作效率提升方法论》。
“主要有五个方面的改进。”他开始讲解。
“第一，流程优化。”他展示了一张财务报销流程的对比图，“以前员工报销，需要填纸质单，找领导签字，送到财务部，排队等待审核，平均耗时3.5天。现在我们推行了电子化报销系统，员工手机拍照上传，领导在线审批，财务自动审核，平均耗时0.5天。”
“仅这一项，”刘守义说，“每月就减少了财务部近两千次的单据处理，释放了15%的人力。”
他切换到下一页：“第二，工具升级。我们引入了智能财务机器人，处理重复性、规则化的记账和核对工作。比如银行流水对账，以前需要人工逐笔核对，现在机器人自动完成，准确率100%，速度提升20倍。”
“第三，培训体系改革。”又是一张图表，“以前财务培训是‘大锅饭’，所有人听一样的课。现在我们做了岗位能力模型分析，针对不同岗位、不同层级的员工，提供定制化培训。新人上手时间从三个月缩短到一个半月，老员工技能提升速度加快30%。”
“第四，健康工作模式。”刘守义顿了顿，看了一眼林眠，“我们参考了第三小组的方法，推行了工间操、午休小憩、情绪分享等。员工精神状态改善，专注度提升，错误率下降。”
他调出两张对比照片——一张是二季度时财务部办公区的样子：文件堆积如山，每个人埋头苦干，气氛压抑；另一张是最近拍的：桌面整洁，绿植点缀，有人在窗边做拉伸，有人在休息区轻声交流。
“环境变了，人的状态也变了。”刘守义说，“以前月底结账，所有人都要加班到深夜，错误频出，第二天还要返工。现在通过合理规划、提前准备、团队协作，我们基本能保证准点下班，且质量更高。”
会议室里很安静，所有人都认真听着。
“第五，也是最重要的，”刘守义切换到最后一项，“管理理念转变。”
他看向吴明远，又看向在座的各位管理者：“以前我们财务部，是用‘管’和‘控’的方式来管理——严格考勤，监控进度，惩罚错误。结果呢？员工战战兢兢，不敢创新，害怕出错，效率低下。”
“现在我们换了一种思路——赋能和支持。”刘守义的声音有了一丝温度，“我们给员工提供最好的工具，最清晰的流程，最及时的培训，最健康的环境。然后，信任他们，让他们自主工作。”
他调出一张员工调研的匿名留言截图：
“以前每天加班到十点，回家孩子都睡了。现在能准时下班，上周我女儿说“爸爸我好久没这么开心了”。为了这个，我会更努力把工作做好。”
“财务机器人把重复劳动接走了，我终于有时间做更有价值的数据分析了。”
“午休能小睡二十分钟，下午效率高多了。”
“情绪分享会让我知道，我不是一个人在面对压力。团队支持的感觉，真好。”
这些朴素的留言，比任何数据都更有说服力。
刘守义关掉PPT，面向所有人：“所以，效率提升40%，不是奇迹，是系统改进的结果。流程优化贡献了15%，工具升级贡献了10%，培训改革贡献了5%，健康工作模式贡献了5%，管理理念转变贡献了5%。”
他顿了顿：“而且，这只是一个季度。随着方法不断优化，效果还会持续。”
会议室里久久沉默。
然后，吴明远第一个鼓掌。
掌声很轻，但很坚定。接着，其他人也开始鼓掌——有人真心，有人勉强，但都拍了手。
“很好。”吴明远开口，“守义，你们财务部做了一个很好的示范。证明了健康工作模式不是‘福利’，是生产力；不是‘成本’，是投资。”
他看向在座的各位管理者：“我相信，在座各位的部门，如果能像财务部这样系统性地改进，效率也能大幅提升。”
这话说得很明白——不是要求，是期望；不是命令，是引导。
但压力，已经给到了。
张明涛脸色很难看。他想反驳，想说财务部的工作性质不同，想说研发部不能简单照搬……但话到嘴边，又咽了回去。
因为数据太硬了。
40%的效率提升，45%的加班下降，87分的满意度……这些数字，他拿不出更好的数据来对抗。
“刘总监，”投行部的苏早开口了，“你们的电子化报销系统和智能财务机器人，能给我们其他部门用吗？”
“可以。”刘守义点头，“我们正在整理标准化方案，下个月就可以在公司内部推广。”
“太好了。”苏早微笑，“投行部每个月也有大量报销和核算工作，如果能用上你们的系统，估计效率也能提升20%以上。”
这是公开的支持。
财务部和投行部，两个重要的职能部门，一个已经做出成绩，一个公开表示要跟进。
这意味着什么，在座的管理者都明白。
会议继续进行，但气氛已经变了。
每个人汇报时，都会不自觉地提到“效率提升”“流程优化”“员工状态”这些词。即使数据没那么漂亮，也会解释说“正在改进”“计划引入新方法”。
一种无形的压力，在会议室里弥漫。
不是来自吴明远的命令，而是来自同僚的示范——别人做到了，你为什么做不到？
会议结束时，已经是中午十二点半。
吴明远最后总结：“三季度，公司整体业绩增长18%，超出预期。这其中有市场环境的因素，有团队努力的因素，也有——如财务部展示的——管理改进的因素。”
他顿了顿：“下季度，我希望看到更多部门，像财务部这样，用数据和事实说话，用创新和方法改进。公司鼓励变革，支持试错，但要求实效。”
“散会。”
大家陆续起身离开。很多人围到刘守义身边，询问细节，索取资料。
张明涛没有上前，他径直走出会议室，脸色阴沉。
林眠走在最后。经过刘守义身边时，他停下脚步：“刘总监，今天的数据很震撼。”
刘守义看着他，金丝眼镜后的眼神很平静：“我只是做了该做的事。”
“但还是需要勇气。”林眠说，“公开支持健康工作模式，可能会给您带来压力。”
“压力一直都有。”刘守义推了推眼镜，“但做对的事，压力也是动力。”
他顿了顿：“林眠，你们第三小组开了个头，我们财务部接了一棒。接下来，看你们的了。”
“我们会继续。”林眠点头。
走出会议室，林眠看到张明涛站在电梯口等电梯，旁边是李峰和王强。
三人低声交谈着什么，表情严肃。
林眠没有过去，走向另一部电梯。
他知道，财务部的成功，会让反对者们更加焦虑，也可能会让他们更加极端。
但这是必经之路。
改变不会让所有人都开心。总会有人抵触，有人反抗，有人想回到过去。
但历史的车轮，一旦启动，就很难倒退。
电梯到了。林眠走进去，按下十六层。
电梯下行时，他拿出手机，看到第三小组群里已经炸了：
孙磊：“财务部太牛了！40%的效率提升！”