6. 评估维度：商业逻辑(30分)、创新性(25分)、可行性(20分)、思维深度(15分)、伦理考量(10分)。
规则公布，双方确认。
对决定在一周后，在北京举行。长江商学院提供场地，多家媒体受邀见证案例抽取过程。
这一周，双方都在紧张准备。
守拙堂内部，陈禹组建了专门的方案团队：他自己负责整体框架和核心判断，苏瑾负责商业逻辑和可行性分析，老吴负责调研和资料收集，小刘负责数据支持和趋势分析，还邀请了两位第一期闭关营的学员作为外部顾问——李锐和王振国将军，提供企业家和战略视角。
“我们的优势不是快速分析，”陈禹在准备会上强调，“而是深度理解。不能和他们比数据处理速度，要比问题本质的把握、未来趋势的感知、系统性思维的体现。”
他制定了工作流程：前三天不急于出方案，而是全面“听劲”——感知案例背后的深层矛盾、各方诉求、能量流向；中间四天“整劲”——整合所有信息，形成系统性框架；最后三天“化劲”——将挑战转化为机会，形成创新方案。
薇薇安那边，显然也在精心准备。根据小刘的监测，雅典娜系统的团队在升级算法，收集大量相关行业数据，甚至可能动用了“普罗米修斯”的全球情报网络。
但这一切都在规则允许范围内——只要不使用案例本身的内部信息，外部数据收集是允许的。
一周后，北京，长江商学院。
案例抽取仪式在庄重的学术氛围中举行。双方代表——陈禹和薇薇安——以及七位评委中的五位到场见证。媒体区架满了摄像机。
长江商学院案例中心主任亲自操作。大屏幕上，未公开案例库的目录滚动，每个案例只有编号和行业分类，没有具体信息。
“请双方代表喊停。”主任说。
陈禹和薇薇安对视一眼。薇薇安做了个“请”的手势。
“停。”陈禹说。
屏幕定格。案例编号：CJ-2023-047。行业分类：传统制造业转型。
主任调出案例摘要：“这是一个真实的家族制造企业案例，涉及三代传承、技术升级、市场转型、家族矛盾等多重复杂因素。案例材料包括企业背景、财务数据、行业分析、家族访谈记录等，总共三百多页。双方将有十分钟预览摘要，确认没有利益冲突后，正式接收完整材料。”
陈禹和薇薇安分别阅读摘要。案例确实复杂：一家有六十年历史的机床制造企业，第三代继承人面临抉择——是坚守传统优势但日渐萎缩的国内市场，还是冒险投入巨资研发新一代智能机床，与国际巨头竞争？家族内部意见分裂，老员工抵触变革，外部资本虎视眈眈...
两人都确认无利益冲突。完整材料被装入两个加密的平板电脑，交给双方代表。
“十天后的同一时间，请双方提交解决方案。”主任宣布，“祝各位顺利。”
对决正式开始。
回到郑州，团队立即投入工作。
陈禹做的第一件事，不是分析数据，而是带着团队进行半小时的站桩静心。“先定心，再思考。这个案例的情绪能量很复杂，不能急于进入分析，要先感知整体。”
站桩结束后，团队开始阅读案例材料。三百多页，信息量大，矛盾交织。
第一天，团队分工阅读，晚上开会分享第一印象。
苏瑾从商业角度：“财务数据看，传统业务还能维持五年左右的盈利，但市场在萎缩。新业务需要至少三年投入期，资金压力大。”
老吴从行业调研：“智能机床是趋势，但国际巨头专利壁垒高，国内几家先行者都还在亏损。”
小刘从数据分析：“我建了个模型，如果按传统路径，企业十年后可能只剩现在的30%规模；如果转型成功，可能成长三倍，但失败风险超过60%。”
李锐从企业家视角：“最难的可能是人的问题。老员工、家族成员、职业经理人，利益和理念都不同。”
王振国从战略视角：“这个案例有军事隐喻——是坚守阵地还是冒险突围？但商业战没有后方，撤退可能意味着慢性死亡。”
陈禹倾听所有人的分析，但一直没有发表看法。他在“听劲”，不只是听表面的数据，更是听案例背后的“势”——时代的势、行业的势、家族的势、人心的势。
第二天，他提出要去类似的企业实地感受。团队联系了一家也在转型中的传统制造企业，安排了一次非正式的拜访。
陈禹不是去调研数据，而是去感受氛围：工厂里的气味、机器的声音、工人的表情、管理者的焦虑、变革中的阵痛...
“数据告诉我们的是一回事，”他在回程车上说，“现场感受到的是另一回事。那些财务报表上看不到的，是人们对变化的恐惧，对传承的责任，对未来的迷茫。”
第三天，团队开始“整劲”阶段。陈禹在白板上画出案例的全景图：不是传统的SWOT分析或财务模型，而是一个“能量流动图”——资金流、信息流、情感流、权力流...各种力量如何相互作用，在哪里汇聚，在哪里冲突。
“这个案例的关键不是技术或市场，”陈禹指着图中几个交汇点，“而是‘信任的断裂’。创始人对技术的信任、家族成员之间的信任、员工对领导的信任、市场对品牌的信任...多处断裂。不修复这些断裂，任何技术方案都会失败。”
这个洞见让团队豁然开朗。传统分析往往关注硬因素——技术、资金、市场，但陈禹看到了软因素的核心作用。
第四天到第七天，团队进入方案设计。但陈禹坚持，方案不能只是商业计划书，必须包含“信任修复”的具体路径。
“如何让老员工接受新技术？不只是培训，是让他们看到新技术的价值不仅是赚钱，也是他们技能的延续和升华。”
“如何让家族达成共识？不只是开会表决，是创造共同体验，重建共同愿景。”
“如何让市场相信转型？不只是广告宣传，是创造有说服力的早期成功案例。”
方案逐渐成型，但陈禹总觉得缺了什么。
第八天深夜，他独自在办公室，再次翻阅案例材料。读到一段老董事长的话：“我这辈子最骄傲的不是企业规模，是我们生产的机床在全国各地运转，帮助其他工厂制造产品。这是一种...传承。”
陈禹突然明白了。
这个案例的本质不是“企业如何生存”，而是“价值如何延续”。机床不只是商品，是工业的母机，是制造能力的承载。这家企业的价值，在于它代表着一种制造精神和能力。
他重新调整方案框架：不是从“企业转型”入手，而是从“价值重生”入手。转型不是目的，而是价值在新的时代的重新表达。
最后两天，团队全力完善方案。陈禹亲自撰写核心部分，特别是关于“制造精神的现代化传承”的论述。
第十天，方案完成。五十页报告，既有严谨的数据分析，又有深刻的人文思考；既有清晰的商业路径，又有细腻的组织设计。
提交前，团队最后审阅。李锐感慨：“如果我是这家企业的决策者，这个方案会让我感动，而不仅仅是信服。它理解了我的困境，不只是提供了解决方案。”
这正是陈禹追求的效果——方案不只是理性的，也是有温度的；不只是正确的，也是有智慧的。
提交时间到。
北京，长江商学院。双方代表提交加密的解决方案报告。评委团开始审阅。
接下来三天，评委们闭门讨论。媒体和公众焦急等待。
这不仅仅是一场对决的结果。
这是两种思维方式的真实碰撞。
是工具与智慧的直接对话。
是一个时代问题的缩影：在变化的世界中，我们如何做出真正有远见的决策？
答案，即将揭晓。