第235章：案例公布
长江商学院案例对决一周后，郑州守拙堂总部。
会议室的白板上，还保留着那个机床企业转型案例的分析图——复杂的箭头、关键词、矛盾节点，记录了团队十天的思考过程。但今天会议的主题不是复盘，而是规划下一步。
“案例对决虽然结束了，但我们的工作才刚刚开始。”陈禹站在白板前，“长江商学院的合作课程要准备，我们自己的数字化工具要开发，更重要的是，这次经历让我们看清了自己的优势和短板。”
苏瑾调出数据分析：“根据对决后的市场反馈，我们的‘三劲模型’获得了广泛认可，特别是‘听劲’的感知训练和‘化劲’的危机转化思维。但很多潜在客户也提出，希望有更具体的工具和方法，帮助日常训练。”
老吴补充：“在可行性评估上，我们比雅典娜方案低了1.4分。评委意见指出，我们的方案在‘人’的层面深刻，但在具体的实施路径、时间节点、资源配置上，不够精细。这是我们需要改进的地方。”
小刘展示用户调研结果：“我们访谈了五十位参加过训练的企业家，85%认为训练提升了他们的决策质量，但70%表示回到日常工作中，很难持续应用‘三劲思维’，因为没有配套的工具和提醒。”
问题很明确：守拙堂的理念和方法有价值，但缺乏日常化的工具支持，难以持续影响用户的行为。
“所以数字化工具是必须的。”陈禹总结，“但不是复制雅典娜系统，而是开发符合我们理念的独特工具——不替代思考，而是引导思考；不给出答案，而是训练提问；不只关注结果，也关注过程。”
团队开始规划“守拙决策辅助系统”的开发。陈禹亲自设计核心逻辑：
听劲模块：不是收集外部数据，而是记录用户的内在感知。每天推送简单问题：“今天你感知到什么微妙变化？”“团队中谁的能量状态不同？”“市场有什么未言说的信号？”引导用户养成感知习惯。
整劲模块：不是优化资源分配算法，而是帮助用户可视化自己的决策结构。用户可以绘制“力量传导图”，分析决策链条中的阻塞点、浪费点、增效点。
化劲模块：不是危机应对指南，而是转化思维训练。当用户输入遇到的挑战时，系统不直接给方案，而是引导一系列问题：“这个挑战暴露了什么深层矛盾？”“其中的能量可以导向什么新方向？”“如何将压力转化为创新动力？”
系统设计强调“人机协作”而非“人工智能”——机器提供框架和引导，人提供思考和判断。
同时，陈禹开始准备长江商学院的课程。这门名为《科技与智慧：未来决策者的双重修炼》的课程，将由他和薇薇安共同讲授。课程设计很有挑战性：既要体现两种路径的差异，又要展示融合的可能。
陈禹负责的模块是“智慧修炼：传统决策智慧的现代转化”。他计划讲授三个部分：
1. 感知的深度：从“听劲”训练谈直觉的开发与验证。
2. 系统的视野：从“整劲”思维谈复杂系统的理解与驾驭。
3. 转化的艺术：从“化劲”心法谈危机中的创新与成长。
他联系了李锐和其他几位学员，邀请他们作为实践案例分享者，丰富课程内容。
就在守拙堂稳步推进这些工作时，薇薇安和“普罗米修斯”有了新动作。
这次不是产品发布或公开挑战，而是更加隐蔽、更加深远的布局。
小刘监测到几组异常数据：“‘普罗米修斯’控制的投资基金，在过去一个月内，悄悄入股了七家中国的生物科技初创公司。这些公司看起来互不相关，但仔细分析，它们的研究方向有某种内在联系——都涉及神经科学、基因编辑、人机接口的交叉领域。”
他调出关系图：“更奇怪的是，这些公司的高管中，有人曾在‘普罗米修斯’的相关机构工作或学习过。虽然表面上没有直接关联，但背景高度重合。”
苏瑾警惕：“他们在布局什么？”
陈禹仔细研究这些公司的研究方向：“神经适应技术、基因表达调控、脑机接口...这些技术单独看都有正当用途，但如果组合起来，可能用于...人的能力增强，甚至行为影响。”
他想起了“泰坦计划”——“普罗米修斯”试图研究古代战士基因和能量场的秘密，用于创造“超级战士”。如果他们在基因、神经、人工智能三个层面同时推进...
“他们可能在准备下一代技术。”陈禹判断，“雅典娜系统是第一代，基于现有数据分析和算法。如果结合神经科学和基因技术，可能会开发出更...直接的能力增强工具。”
这个推测令人不安。如果“普罗米修斯”真的开发出能够直接影响人认知和决策能力的技术，那将彻底改变游戏规则。
几乎同时，守拙堂收到了一份特殊的邀请——来自一家国家级的研究机构：“中华传统智慧与现代科技融合创新中心”。该中心由国家多部委联合支持成立，旨在系统研究中国传统智慧在现代社会的应用价值。
邀请函中写道：“...鉴于贵机构在传统智慧现代化方面的探索和成就，特邀请作为合作单位，参与‘决策智慧科学化研究’重点项目...”
这是极高的认可，也是巨大的责任。项目涉及传统智慧的科学验证、现代转化、教育应用等多个方向，守拙堂被邀请负责“决策智慧训练体系的标准化与效果评估”。
陈禹意识到，这可能是应对“普罗米修斯”技术布局的关键——如果中国能建立自己的、基于传统智慧的能力发展体系，就能在科技竞争中保持人文的根基和主动权。
他立即组织团队准备合作方案。这不是商业项目，而是国家层面的文化科技战略。
就在守拙堂投入这项新工作时，一个意外的消息传来。
长江商学院案例对决中涉及的那家机床企业——案例的原型公司——主动联系了守拙堂。
“是企业的第三代继承人，那位三十八岁的总裁。”苏瑾汇报，“他说看了对决的报道，特别是评委提到企业不同人对两个方案的反馈，很有感触。想邀请我们做咨询，但不是做转型方案，而是...帮助家族和企业达成共识。”
这个请求很有意义。陈禹决定亲自接触。
视频会议中，年轻的总裁坦诚相告：“我是学金融出身的，一直想用现代管理方法改造企业。但和我父亲、和老师傅们冲突不断。看了你们的方案，我第一次理解了他们的一些顾虑——不只是利益问题，更是情感和价值问题。”
他继续说：“雅典娜的方案很专业，但如果我们内部不能达成共识，再专业的方案也执行不下去。所以我想请你们帮忙，不是做战略咨询，而是做...共识建设。”
这正是守拙堂擅长的领域。陈禹接受了委托，但提出了一个条件：需要全面接触企业的不同层面——创始人、家族成员、老员工、年轻管理者，真正理解各方的想法和感受。
“这正是我需要的。”总裁说。
陈禹带着一个小团队，前往那家位于江苏的机床企业。不是作为高高在上的咨询专家，而是作为倾听者和引导者。